Una gerente de una multinacional compartía conmigo el otro día que su jefe no organiza nunca reuniones con su equipo, y que cuando uno de sus colaboradores le comenta algo, lo habitual es que se ponga a mirar el móvil. Esta anécdota revela cómo en las organizaciones aún queda mucho camino que recorrer en el campo del liderazgo y la motivación de los profesionales. En mi experiencia con cientos de empleados de muy diversas compañías compruebo cómo mucha gente no es feliz en su trabajo porque su jefe no es un buen líder, y como consecuencia de ello, el profesional no da lo mejor de sí mismo. El impacto en la productividad de la empresa es directo y rotundo. Sin embargo, la mayoría de las empresas siguen sin comprometerse realmente con la mejora del liderazgo de sus managers.

Partiendo de la base de que cualquier empleado debe desarrollar sus habilidades de automotivación, lo cierto es que la organización y sus líderes tienen mucha responsabilidad en el rendimiento y felicidad de sus empleados. Muchas veces se fomenta la presión por los resultados y un ambiente de excesivo estrés, derivando en la gestión por urgencia desde el CEO hacia abajo al resto de empleados. En el fondo, es una gestión basada en el miedo, que puede producir una mayor productividad a corto plazo, pero nunca en el largo plazo.

La mayoría de las empresas siguen sin comprometerse realmente con la mejora del liderazgo de sus managers.

El estrés crónico producido por este estilo de urgencia y miedo permanentes está ampliamente documentado como tremendamente perjudicial no sólo para el rendimiento de los profesionales, sino para su salud mental y física. Esto trae como consecuencia numerosas bajas laborales por ansiedad e incluso por depresión, pero también por enfermedades físicas directamente relacionadas con un estado de elevado estrés continuado, como lesiones musculares o enfermedades que afectan a un sistema inmunológico debilitado por dicho estrés. Así que aumentan no sólo las bajas sino el absentismo laboral producido por la sensación de impotencia ante una situación que parece tener un final.

Según Steven P. MacGregor y Rory Simpson, autores del excelente libro Chief Wellbeing Officer, es responsabilidad de los líderes de las organizaciones generar entornos laborales productivos y felices de forma sostenible. Para ello, en este post voy a recomendar algunos comportamientos y habilidades clave que deben desarrollar los managers y directivos de cualquier compañía. Estas conductas y habilidades generan lo que los autores de Chief Wellbeing Officer reclaman: no simplemente empleados satisfechos, sino realmente motivados y comprometidos con el proyecto de la empresa. Es la única forma de que dichos empleados den lo mejor de sí mismos. A continuación explico 6 conductas o habilidades clave del líder de la empresa digital: 

  1. Dar feedback continuo. Para que un profesional dé lo máximo de sí mismo, es fundamental sentir que está aprendiendo y mejorando su rendimiento. Y para ello es imprescindible que su jefe le proporcione un feedback continuo de su trabajo, tanto de los aspectos positivos como de lo que debe cambiar y mejorar. No es fácil dar un feedback que desarrolle el potencial de las personas, ya que requiere una metodología, unas herramientas y unas habilidades de comunicación avanzadas. Así que formar a los líderes de la empresa en cómo dar feedback debería ser una prioridad de una organización que busca ser referente en su industria. 
Para que un profesional dé lo máximo de sí mismo, es fundamental sentir que está aprendiendo y mejorando su rendimiento.
  1. Reconocer el esfuerzo y la actitud. Quizá por cultura y educación, quizá porque cuesta mucho esfuerzo estar atento, es realmente complicado para los managers de las empresas reconocer de forma frecuente el esfuerzo, el trabajo bien hecho y la actitud positiva de sus equipos, que es uno de los motores clave de la motivación y del alto rendimiento. Muchos jefes de equipo asumen que a sus colaboradores se les paga por hacer su trabajo bien, y por tanto, no hay razón para felicitarles. Pero existen otros motivos: vergüenza, pereza, cansancio, estrés, confusión. 
  2. Escuchar con atención y empatía. En un mundo hiperconectado las 24 horas, con la permanente invasión de las tecnologías en nuestra vida y nuestro trabajo, la escucha es una de las habilidades de liderazgo más deterioradas hoy en las organizaciones. Los directivos no escuchan, están perdidos y confundidos en la vorágine de estímulos que reciben cada minuto. La escucha atenta se puede y se debe entrenar por parte de un líder, pero además debe hacer algo con lo que escuche. De lo contrario, será un postureo para quedar bien que generará más desmotivación en el equipo. 
  3. Organizar reuniones eficientes. Sin duda la mayor queja que me he encontrado a lo largo de los últimos 14 años en las organizaciones tiene que ver con las reuniones eternas, improductivas, mal organizadas, absurdas y sin sentido. Y lo cierto es que las reuniones son absolutamente necesarias para un equipo de alto rendimiento. ¿Por qué cuesta tanto liderar reuniones eficientes? El Manager debe desarrollar este aspecto de mejora (y la empresa es responsable también de proporcionarle formación) que incide directamente en la motivación de sus colaboradores, ya que sin duda es la fuente de mayor frustración e impotencia en las empresas. 
  4. Promover la flexibilidad laboral. En un mundo totalmente digital es ridículo el presentismo que aún existe en las empresas, que incide negativamente en la productividad. Promover horarios flexibles e incluso días de teletrabajo a la semana para los profesionales incrementa el rendimiento global de los equipos e implica un cambio cultural profundo que tiene que ver con la responsabilidad y el compromiso de cada profesional. En un equipo de alto rendimiento no tiene ningún sentido el control estricto del manager sobre el horario y la forma de organizar el trabajo de su equipo, sino que cada miembro es autorresponsable de sus funciones y su gestión del tiempo. 
  5. Liderar el cambio organizacional. Se trata de tener un rol activo de impulsor y comunicador de los cambios que la organización está implementando, sea una transformación digital, un cambio de procesos o un cambio en el estilo de liderazgo. Para ello se debe apoyar en la visión de la empresa, en su propósito y en sus valores, y conectar estos 3 pilares con el trabajo del colaborador, ya que un aspecto esencial de un empleado comprometido y motivado es sentir que su trabajo sirve, es útil, está contribuyendo a un fin importante y noble. Pero además, el líder debe haber trabajado en su propia visión personal, en su propio propósito vital y en sus valores, que idealmente deberían estar alineados con la organización. 
El líder debe tener un rol activo de impulsor y comunicador de los cambios que la organización está implementando, sea una transformación digital, un cambio de procesos o un cambio en el estilo de liderazgo.

Todos estos puntos deberían ser prioridades para las empresas de la cuarta revolución industrial, y el camino más rápido es empezar a formar a los directivos, managers y jefes de equipo en estas habilidades clave, a través de programas de formación en soft skills o a través de coaching ejecutivo. Si tu empresa está interesada en lograr unos empleados comprometidos y motivados, y unos líderes preparados para los retos del nuevo mundo digital, ponte en contacto con nosotros. Escríbenos un e-mail a execoach@execoach.es 

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Javier Carril
Socio de Execoach
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