Lean no es solo una metodología para mejorar procesos internos; es, ante todo, una forma de pensar que pone al cliente en el centro de todas las decisiones. Cada minuto de espera, cada trámite innecesario y cada acción que no aporta valor es un desperdicio. Y como veremos en dos experiencias que he vivido recientemente y que quiero compartir en este post, ese desperdicio puede hacer que un cliente se marche frustrado… o que se marche satisfecho y que repita la experiencia en el futuro. La diferencia no está solo en los procesos, sino en la mentalidad de las personas y de la organización. Desde la recepción del cliente hasta la toma de decisiones de un directivo, todo puede generar valor… o desperdicio.
Cuando la espera desespera al cliente
La siguiente historia ocurrió en una oficina del Banco Santander. Llegué para resolver una duda sobre un cargo en la cuenta que no identificaba. Había tres personas delante de mí y, aunque había dos puestos de caja, solo uno estaba operativo. Otra persona atendía otros temas diversos en una mesa aparte, y el subdirector estaba sentado en su puesto revisando papeles.
En medio de todo esto, la persona que atendía era bastante lenta, y además tuvo que bajar al sótano a llevar unas bolsas —supongo que de dinero— y nos dejó a todos los clientes esperando en la cola unos cuatro minutos.
En total, esperé diez minutos sin que avanzara la cola, y terminé marchándome, frustrado. Desde un enfoque Lean, esta situación es un ejemplo claro de desperdicio: la cola no aporta valor al cliente, genera frustración y erosiona la confianza en la empresa. Una intervención simple hubiera sido que el subdirector o cualquier otro empleado se colocara en la otra caja para resolver el cuello de botella. La fila se hubiera disuelto en dos minutos.
¿Cuántos clientes se marchan frustrados cada día por procesos mal diseñados que podrían resolverse en un par de minutos? Cuando la estructura interna pesa más que la necesidad del cliente, se genera un efecto dominó: espera innecesaria, desmotivación de los empleados y pérdida de fidelidad del cliente.
Como señalan Womack y Jones en Lean Thinking (Ed. Editorial McGraw-Hill, 1996): «El valor se define desde el punto de vista del cliente, y todo lo que no lo genere es desperdicio».
Eliminar desperdicios no es solo “hacer las cosas más rápido”, sino hacer lo que realmente importa al cliente. Incluso cambios pequeños pueden reducir la frustración y generar fidelidad. Para empezar a introducir la mentalidad Lean en una organización, los primeros pasos podrían ser los siguientes:
- Formar a los empleados en la cultura y metodología Lean
- Observar los tiempos de espera y los cuellos de botella en la atención directa al cliente.
- Detectar tareas burocráticas o repetitivas que no generan valor visible.
- Preguntar al cliente qué considera útil y qué le genera frustración.
- Cambiar los procesos que generan esperas y burocracia.
- Medir indicadores de satisfacción y ajustar continuamente los procesos.
Cuando la atención marca la diferencia
Mi segunda experiencia ocurrió en una clínica Milenium de Sanitas. Llegué para una limpieza dental y, a diferencia del banco, todo fue inmediato. Esperé apenas dos minutos y enseguida me pasaron a la sala. La atención fue cercana, profesional y exactamente dentro del tiempo previsto en la cita, igual que la vez anterior en que fui para que la odontóloga me hiciera una revisión general.
Cada acción aportaba valor al cliente: no había esperas innecesarias, ni gestos de desinterés, ni rutinas internas que interfirieran en la experiencia. Desde un enfoque Lean, esto es exactamente lo que se busca: eliminar todo desperdicio que no aporte valor, y organizar los procesos para que el cliente perciba eficiencia y cuidado.
¿Cómo aplicar Lean para mejorar la experiencia del cliente?
- Flexibilidad del personal: cualquier empleado puede ocupar puestos críticos según la demanda. Esto significa que no hay rigidez ni la clásica excusa de “eso no es mi trabajo”. Si hay un cuello de botella, cualquier persona capacitada puede y debe intervenir y resolverlo. Así se evitan colas innecesarias, retrasos y clientes frustrados. La flexibilidad también transmite al cliente la sensación de que la empresa está siempre atenta a sus necesidades, no a los procesos internos.
- Cultura de resolución rápida: los problemas se abordan de inmediato, sin esperar jerarquías. Un empleado que detecta un error o una demora no necesita pedir permiso: actúa para solucionarlo. Esto reduce desperdicio y mejora la percepción del cliente. En la práctica, cada minuto que se gana en resolver un problema se traduce en confianza y satisfacción.
- Formación en Lean: empleados y líderes aprenden a identificar cuellos de botella y eliminar desperdicios. No basta con aplicar procesos: todos deben entender por qué hacen lo que hacen. Cuando cada persona sabe cómo su trabajo impacta al cliente, se genera una mentalidad de mejora continua que transforma la atención y el servicio.
- Priorización del valor para el cliente: todas las decisiones, internas o externas, se evalúan por su impacto en la experiencia final. Esto implica cuestionar tareas habituales, trámites internos y protocolos que no aportan valor directo. Si un proceso no mejora la experiencia del cliente, a no ser que sea algo imprescindible por alguna razón sólida, es un desperdicio que debe eliminarse o rediseñarse.
- Medición y mejora continua: registrar tiempos, incidencias y feedback del cliente permite ajustar los procesos día a día. Lean no es un ejercicio puntual, sino un ciclo constante de observación, análisis y acción. Esta práctica asegura que la experiencia del cliente se mantenga eficiente, fluida y coherente en cada interacción.
¿Por qué algunas empresas logran que cada interacción con el cliente sea fluida y satisfactoria, mientras otras parecen atrapadas en sus propias reglas y protocolos sin sentido? La diferencia está en la mentalidad: flexibilidad del personal, prioridad en la experiencia del cliente y cultura Lean. En organizaciones como la clínica Milenium mencionada, cada minuto de atención cuenta, y cada empleado sabe que su objetivo no es solo cumplir un procedimiento, sino generar valor real para el cliente.
Como dice Jeffrey Liker, autor de The Toyota Way: «La verdadera mejora ocurre cuando cada persona entiende cómo su trabajo afecta al cliente final»
Lean y la experiencia del cliente
Mis dos experiencias relatadas en este post muestran claramente el contraste: en la oficina del Banco Santander, la rigidez y la jerarquía generan frustración y seguramente hagan que no vuelva más a la oficina, aparte de la mala imagen que me he llevado de mi banco; en la clínica Milenium, la atención ágil y flexible genera satisfacción y fidelidad, puesto que llevo yendo a esta clínica desde hace años para mis revisiones generales, y sin duda continuaré yendo.
La metodología Lean conduce a reducir tiempos y costes, así como a optimizar los procesos y la gestión, pero ante todo es un compromiso real con el cliente. Cada espera innecesaria, cada burocracia rígida o jerarquía que bloquea la atención resta valor y genera insatisfacción. O dicho de otra manera, Lean Management busca entregar al cliente exactamente el producto o servicio que quiere el cliente, con la calidad que necesita, y en el tiempo, forma y lugar que desea.
Adoptar Lean significa:
- Pensar primero en el cliente, no en la estructura interna.
- Capacitar a todo el personal para detectar y eliminar desperdicios.
- Priorizar la flexibilidad y la resolución rápida sobre el ego o las normas internas.
Las empresas que aplican Lean correctamente logran clientes satisfechos, procesos fluidos y confianza; las que no, pierden fidelidad y oportunidades de mejora. Y eso se traduce en la pérdida progresiva de clientes.
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Javier Carril
Socio de Execoach.
MCC (Master Certified Coach) por ICF
Agile Coach y Scrum Master
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