Hay una escena que se repite en muchas empresas. Un manager convoca una reunión para escuchar al equipo y, antes de que termine la primera ronda de intervenciones, ya han aparecido los mismos temas de siempre: demasiadas reuniones, procesos lentos, decisiones que llegan tarde, departamentos que no colaboran, herramientas que no funcionan o compañeros que no cumplen con sus responsabilidades.
La reacción más habitual suele ser pensar que el equipo tiene una actitud negativa. Quejarse se convierte en el diagnóstico. Sin embargo, esa conclusión rara vez acierta con el verdadero problema.
Cuando un equipo solo trae problemas, el problema suele ser otro.
Las quejas no son necesariamente un síntoma de falta de compromiso. En muchas ocasiones son la única forma que las personas encuentran para expresar frustración, señalar barreras o intentar llamar la atención sobre algo que consideran importante. El verdadero reto para un manager no consiste en conseguir que el equipo deje de quejarse, sino en descubrir qué información relevante se esconde detrás de cada conversación.
La diferencia entre un equipo tóxico y un equipo frustrado
Existe una gran diferencia entre un equipo que disfruta instalándose en la crítica permanente y otro que ha dejado de creer que expresar propuestas sirve para algo.
Desde fuera pueden parecer iguales. Ambos hablan de problemas. Ambos generan conversaciones incómodas. Ambos cuestionan decisiones. Sin embargo, la diferencia es enorme. El primer grupo encuentra satisfacción en la queja. El segundo utiliza la queja porque ha perdido la confianza en que exista otra vía para producir cambios.
Confundir ambos escenarios lleva a muchos managers a intentar corregir la actitud cuando lo que realmente necesita cambiar es la calidad de las conversaciones.
Toda queja contiene información
Los líderes más eficaces no escuchan únicamente las palabras. Escuchan el mensaje que hay detrás.
Cuando alguien dice: «Siempre tenemos que esperar a Compras.» Quizá no esté hablando de Compras. Puede estar hablando de lentitud, de falta de coordinación, de incertidumbre o de la sensación de que nadie es realmente responsable del proceso. Cuando otro compañero afirma: «Nadie responde a los correos.» Puede que tampoco esté hablando de los correos. Tal vez esté expresando una necesidad de reconocimiento, de compromiso o simplemente de poder avanzar sin depender constantemente de otras personas.
La pregunta cambia completamente la conversación.En lugar de preguntar: «¿Por qué se quejan tanto?»
Conviene preguntarse: «¿Qué están intentando decirnos que todavía no hemos entendido?»
Las personas no dejan de proponer ideas cuando se quedan sin creatividad; dejan de hacerlo cuando pierden la confianza en que alguien las escuchará.
La confianza determina la calidad de las conversaciones
Uno de los mayores errores que puede cometer un líder consiste en pensar que las personas dejan de aportar ideas porque no las tienen.En realidad, muchas dejan de hacerlo porque han aprendido que no sirve para nada.
La confianza no aparece porque una organización afirme que escucha. Aparece cuando las personas comprueban que su opinión genera algún tipo de respuesta. No significa aceptar todas las propuestas. Significa que cada aportación recibe atención, una explicación y un cierre.
Por esto, el silencio es mucho más perjudicial que una negativa argumentada. Cuando nadie responde, el mensaje implícito es muy claro: «No merece la pena volver a intentarlo.»
Lo que dice la investigación
La importancia de la confianza dentro de los equipos no es una intuición. También está respaldada por la investigación.
En 2016, Google publicó los resultados de Project Aristotle, un estudio interno que analizó durante varios años cientos de equipos con el objetivo de identificar qué diferenciaba a los equipos de mayor rendimiento. La principal conclusión fue que el factor más importante no era la experiencia, el talento individual ni la composición del equipo, sino la seguridad psicológica: la percepción de que las personas podían expresar dudas, errores o ideas sin miedo a ser ridiculizadas o castigadas.
Ese hallazgo coincidía con décadas de investigación de la profesora Amy Edmondson, quien ya había demostrado en sus estudios sobre equipos que la seguridad psicológica favorece el aprendizaje, la innovación y la mejora continua. Su trabajo, iniciado a finales de los años noventa y desarrollado posteriormente en Harvard Business School, sigue siendo una de las principales referencias en liderazgo y comportamiento organizacional.
La conclusión resulta especialmente interesante. Los mejores equipos no son aquellos donde existen menos problemas.Son aquellos donde las personas pueden hablar de ellos antes de que se conviertan en conflictos mayores.
El peligro del «ellos»
Existe una palabra capaz de erosionar silenciosamente la colaboración dentro de cualquier organización. «Ellos.»
Ellos, los de Finanzas. Ellos, los de Ventas. Ellos, los de Producción. Ellos, los de Recursos Humanos.
Cada vez que aparece ese pronombre, el sentido de pertenencia disminuye un poco.
Las organizaciones no simpre tienen problemas entre departamentos. Tienen problemas entre personas que han dejado de sentirse parte del mismo proyecto.
Cuando un equipo empieza a utilizar etiquetas para explicar cualquier dificultad, la conversación deja de centrarse en resolver problemas y empieza a buscar culpables. Y buscar culpables rara vez mejora un proceso.
El líder marca el tono
Los equipos aprenden mucho más de lo que observan que de lo que escuchan. No solo prestan atención a los mensajes que transmite su responsable, sino también a cómo actúa en los momentos importantes. Observan cómo responde cuando alguien discrepa de una decisión, cuál es su reacción ante una mala noticia o qué sucede cuando un miembro del equipo reconoce un error. Esos pequeños momentos cotidianos terminan definiendo la cultura del equipo mucho más que cualquier presentación sobre valores o cualquier discurso inspirador.
Si un jefe responde con defensividad, sarcasmo o impaciencia, el equipo aprenderá rápidamente qué conversaciones es mejor evitar. Poco a poco, las personas dejarán de plantear dudas, ocultarán los errores y pensarán dos veces antes de compartir una idea que pueda resultar incómoda. En cambio, cuando el líder responde con curiosidad, el mensaje que transmite es muy diferente: aquí se puede hablar, aquí merece la pena aportar y aquí los problemas son una oportunidad para aprender, no una amenaza.
La curiosidad, además, no debe confundirse con ingenuidad ni con falta de criterio. Ser curioso no significa aceptar cualquier argumento sin cuestionarlo, sino querer comprender antes de emitir un juicio. Ese pequeño cambio de enfoque modifica por completo la calidad de las conversaciones. En lugar de reaccionar de forma impulsiva, el líder busca entender qué hay detrás de cada situación y ayuda al equipo a analizarla con mayor profundidad.
Los equipos de alto rendimiento no tienen menos problemas; tienen mejores conversaciones para resolverlos.
En muchas ocasiones, una sola pregunta bien formulada puede transformar el rumbo de una reunión. Preguntar «¿Qué impacto está teniendo realmente este problema?» ayuda a centrar la conversación en los hechos y no en las opiniones. Plantear «¿Qué opciones habéis considerado hasta ahora?» invita al equipo a explorar alternativas antes de esperar que el responsable aporte la solución. Y cuestiones como «¿Qué está en vuestra mano hacer sin depender de que otra persona actúe?» devuelven la responsabilidad al equipo y fomentan una actitud mucho más proactiva.
Las respuestas rápidas suelen resolver el problema inmediato. Las preguntas adecuadas, en cambio, desarrollan la capacidad del equipo para pensar mejor, asumir responsabilidades y encontrar soluciones por sí mismo. Ahí reside una de las diferencias más importantes entre un jefe que simplemente dirige el trabajo y un líder que hace crecer a las personas.
De la queja a la mejora
No todas las quejas requieren convertirse en un plan de acción o dar lugar a un nuevo proyecto. Sin embargo, casi todas merecen una conversación. Detrás de una reclamación puede haber un problema puntual, una necesidad no cubierta o una señal de que algo en la organización no está funcionando como debería. Ignorar esas señales o responder de forma automática con explicaciones y justificaciones suele tener el efecto contrario al que se busca: las personas sienten que deben reforzar aún más su postura para que su mensaje sea tenido en cuenta.
En cambio, cuando la primera respuesta del líder no es defender el sistema, sino hacer preguntas para comprender mejor la situación, la dinámica cambia por completo. La conversación deja de convertirse en un intercambio de argumentos para ver quién tiene razón y empieza a orientarse hacia un objetivo mucho más útil: entender qué está ocurriendo y encontrar juntos la mejor manera de resolverlo. Ese cambio de enfoque reduce la tensión y favorece que las personas pasen de la crítica a la colaboración.
Esto no significa que cada vez que alguien plantee un problema deba llegar también con varias soluciones preparadas. Exigir que todas las quejas vayan acompañadas de propuestas puede parecer una buena práctica, pero también puede resultar poco realista. Hay situaciones en las que las personas todavía no están en disposición de pensar en alternativas porque necesitan, antes que nada, sentirse escuchadas y comprobar que su preocupación ha sido comprendida.
Precisamente por eso, la escucha no debe entenderse como el final del proceso, sino como su punto de partida. Escuchar con atención permite descubrir la verdadera naturaleza del problema, generar confianza y crear el clima adecuado para que, una vez comprendida la situación, sea mucho más fácil construir soluciones compartidas. Los equipos no avanzan porque desaparezcan los problemas, sino porque aprenden a conversar sobre ellos de una forma que impulsa el aprendizaje y la mejora continua.
Las organizaciones que aprenden hablan diferente
Los equipos con una cultura sólida no destacan porque vivan instalados en el optimismo o porque intenten transmitir una imagen de que todo funciona perfectamente. Su fortaleza reside precisamente en lo contrario: son capaces de afrontar la realidad con honestidad. Reconocen los problemas con rapidez, hablan de ellos con naturalidad y evitan dramatizarlos. En lugar de buscar culpables, centran su energía en comprender qué ha ocurrido, por qué ha ocurrido y qué pueden aprender para que no vuelva a repetirse.
Esta forma de trabajar cambia por completo la dinámica del equipo. Los errores dejan de convertirse en un motivo de reproche para transformarse en una fuente de aprendizaje. En lugar de invertir tiempo en justificar decisiones o proteger posiciones, las personas experimentan nuevas formas de hacer las cosas, analizan los resultados y ajustan sus acciones en función de lo aprendido. Es un proceso continuo de mejora que permite evolucionar tanto a los equipos como a la propia organización.
Las empresas que desarrollan esta mentalidad entienden que un problema que se repite una y otra vez rara vez puede atribuirse únicamente a una persona. Cuando distintos empleados tropiezan con la misma dificultad, lo más probable es que exista un proceso mal diseñado, una responsabilidad poco definida, una comunicación deficiente o una forma de trabajar que necesita revisarse. En otras palabras, los problemas recurrentes suelen ser una señal de que el sistema está generando ese resultado.
Por eso, las organizaciones que aprenden no se limitan a resolver la incidencia del momento. Aprovechan cada dificultad para hacerse una pregunta mucho más valiosa: ¿qué necesitamos cambiar en nuestro sistema para que este problema deje de repetirse? Ese cambio de perspectiva es el que permite pasar de una cultura reactiva, centrada en apagar fuegos, a una cultura de mejora continua donde cada desafío representa una oportunidad para fortalecer la organización.
La verdadera medida del liderazgo
Quizá el mejor indicador del liderazgo no sea cuántos problemas llegan a la mesa del manager. Quizá sea qué ocurre después.
Si las personas salen de una reunión sintiendo que han sido escuchadas, comprendidas y que existe un camino para avanzar, la confianza aumenta. Si salen pensando que nada cambiará, la próxima vez hablarán menos… o hablarán únicamente para quejarse.
La diferencia entre ambas situaciones no suele estar en el equipo. Suele estar en la calidad del liderazgo y en la calidad de las conversaciones que ese liderazgo es capaz de generar.
Porque los equipos de alto rendimiento no son aquellos que tienen menos problemas.
Son aquellos que han aprendido a convertir cada problema en una oportunidad para pensar mejor, colaborar más y construir soluciones juntos.
Ponte en contacto con nosotros si quieres ayudar a tus managers a evolucionar desde la supervisión hacia un liderazgo más eficaz.
Ángel Martínez Marcos
Coach Ejecutivo & Consultor de Transformación Cultural
www.amartinez.net
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