En cualquier organización, desde una startup hasta una gran multinacional, los problemas forman parte inevitable del día a día. Hay muchísimos problemas pequeños, unos cuantos problemas medianos y muy pocos problemas realmente graves e importantes. Sin embargo, no son compartimentos estancos: todos están conectados. Por tanto, la resolución de problemas se ha convertido en una habilidad crítica.
Un pequeño problema ignorado tiende a convertirse en un problema mediano. Y un problema mediano que se deja sin resolver suele desembocar, tarde o temprano, en una crisis seria que afecta a resultados, a clientes y al clima laboral.
Por eso, más que obsesionarnos solo con los “grandes incendios”, conviene desarrollar una auténtica cultura de resolución de problemas en la empresa: una forma de pensar y trabajar donde cada persona se siente responsable de detectar, comprender y mejorar aquello que no funciona.
Pero sobre todo, la cultura debe priorizar atacar la causa-raíz de los problemas, en lugar de atacar a los síntomas, que suele ser lo más habitual.
La cultura de resolver, no de culpar
En muchas organizaciones, cuando aparece un problema, la reacción automática es buscar culpables:
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¿Quién se ha equivocado?
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¿Qué departamento ha fallado?
Este enfoque defensivo genera miedo, silencio y ocultación. Las personas dejan de informar de los errores por temor a las consecuencias. El resultado es justo el contrario al deseado: los problemas, al no visibilizarse, se cronifican y se agravan.
Una cultura de responsabilidad madura no se centra en quién ha fallado, sino en qué parte del proceso ha fallado y cómo mejorarlo. El foco pasa de la culpa al aprendizaje.
Para construir esta cultura, es clave:
- Reconocer que el error es una fuente de información valiosa.
- Crear un entorno psicológico seguro, donde las personas se atrevan a señalar problemas, y no a camuflarlos.
- Valorar a los profesionales que detectan problemas y proponen mejoras, no solo a los que “apagan fuegos”.
Cuando todos los niveles de la organización —desde la primera línea hasta la alta dirección— adoptan una actitud proactiva ante los problemas, se activa un poderoso motor de mejora continua.
Ir al lugar real: donde pasan las cosas
Uno de los mayores errores que cometen muchos directivos es intentar resolver problemas desde la distancia: desde la sala de reuniones, desde un informe, o desde un Excel lleno de indicadores.
La metodología Lean, que se creó a partir de las fascinantes innovaciones y poderosa cultura de Toyota a partir de la segunda Guerra Mundial, defiende un concepto llamado Gemba, que significa que los problemas se detectan sólo cuando vamos directamente al lugar donde se produce el trabajo.
Para comprender un problema de verdad, hace falta ver con detalle lo que ocurre en el lugar real donde se genera: la planta, la tienda, la oficina, la línea de atención al cliente, la reunión de proyecto…
En la filosofía Lean se habla de Gemba, el “lugar real” donde suceden las cosas. Es ahí donde:
- Se observan los procesos tal y como son, no como los imaginamos.
- Se escuchan a las personas que viven el problema cada día.
- Se detectan los pequeños obstáculos, fricciones y desperdicios que desde un despacho pasan desapercibidos.
Sin esta observación directa, cualquier intento de resolver problemas se convierte en una aproximación teórica, basada en supuestos. Y las soluciones diseñadas lejos de la realidad suelen ser poco efectivas, difíciles de aplicar o simplemente irrelevantes.
Los problemas pequeños son, en apariencia, insignificantes: un formulario confuso, un paso duplicado, una herramienta que falla de vez en cuando o una entrega que se retrasa algunos minutos. El riesgo está en pensar: “No pasa nada, ya nos apañamos”. Precisamente, la cultura Lean propone lo contrario: prestar atención a esos pequeños problemas cotidianos y usarlos como palanca para realizar micro-mejoras continuas, a través de proyectos kaizen. El método Kaizen significa “mejora continua mediante pequeños pasos”.
Además, como explican James Womack y Daniel Jones en Lean Thinking, este enfoque no solo ayuda a implementar mejoras pequeñas y continuas, sino que permite eliminar los denominados desperdicios en lenguaje Lean y optimizar procesos de manera sistemática, generando beneficios sostenibles a largo plazo.
No se trata de grandes revoluciones, sino de cambios sencillos y sostenidos en el tiempo, como eliminar un paso innecesario en un proceso, rediseñar un documento para que sea más claro, reducir tiempos de espera entre tareas o establecer un protocolo más simple para resolver incidencias frecuentes. Cada pequeña mejora reduce fricciones, ahorra tiempo y, sobre todo, evita que un problema menor termine generando un problema mayor.
Cuando el problema ya es serio: ir a la causa raíz
Los problemas medianos y grandes —retrasos significativos, errores repetitivos, quejas de clientes, cuellos de botella, conflictos entre departamentos, fallos de calidad— requieren un análisis más profundo.
Si nos limitamos a “parchear” los síntomas, el problema volverá a aparecer. La clave está en encontrar y resolver la causa raíz, aquello que origina el problema de forma sistemática.
De nuevo la metodología Lean va muy por delante. Desde hace décadas, ha consolidado algunas herramientas muy efectivas para detectar las verdaderas causas de los problemas importantes. La clave para aprovechar el máximo resultado con estas técnicas es que debe trabajarse en equipo, no individualmente. Y por supuesto, el equipo debe estar formado por las personas que más relación o conocimiento tienen del problema. Veamos las más conocidas:
1. Los 5 porqués
Consiste en preguntarnos de forma sucesiva “¿Por qué ocurre esto?” hasta llegar al origen del problema. No siempre son 5 porqués exactamente, pero el espíritu es profundizar más allá de la primera explicación. Veamos un ejemplo:
- ¿Por qué se entrega tarde un informe crítico al cliente? Porque la persona responsable lo empieza siempre a última hora.
- ¿Por qué la persona responsable lo empieza siempre a última hora? Porque no dispone de toda la información necesaria antes.
- ¿Por qué no dispone de toda la información necesaria antes? Porque los datos de otros departamentos llegan con retraso y sin un formato estándar.
- ¿Por qué los datos de otros departamentos llegan con retraso y sin un formato estándar? Porque no existe un proceso definido y un calendario de envío de información.
- ¿Por qué no existe un proceso definido y un calendario de envío de información? Porque nadie lo ha impulsado.
La causa raíz no es “la persona es poco organizada”, sino la falta de un proceso claro y compartido.
2. Diagrama de espina de pescado
También llamado diagrama de Ishikawa, ayuda a representar visualmente todas las posibles causas de un problema agrupadas por categorías (personas, métodos, máquinas, materiales, entorno, etc.).
Esta herramienta facilita el trabajo en equipo, porque invita a distintos perfiles a aportar su visión y a considerar múltiples factores que influyen en el problema, en lugar de quedarse con una explicación simplista.
3. A3 de mejora
El A3 es una forma estructurada de llegar a la causa raíz de un problema y de implementar soluciones para resolverlo en una sola hoja de tamaño A3, obligando a sintetizar lo esencial:
- Contexto y situación actual.
- Problema definido de forma clara y medible.
- Análisis de causas raíz.
- Propuesta de acciones.
- Plan de implementación y seguimiento.
- Resultados esperados y aprendizajes.
Más allá del formato, lo importante del A3 es la mentalidad: pensar de manera rigurosa, implicar a todos los afectados aunque conformando un equipo de máximo 8 personas, y convertir la resolución de problemas en un proceso sistemático y cultural de la organización, no improvisado. Las empresas que han integrado la cultura Lean utilizan de forma masiva esta herramienta estratégica de resolución de problemas.
El papel del liderazgo en la resolución de problemas
El liderazgo tiene un impacto directo en cómo se abordan los problemas dentro de una organización. Un estilo que oculta errores, reacciona con enfado o culpa, y solo interviene en crisis graves, envía un mensaje muy claro: “Mejor no digas nada hasta que la situación sea insostenible”. Por el contrario, los líderes que preguntan regularmente qué problemas detectan los equipos, acompañan al lugar real donde suceden las cosas, reconocen a quienes señalan problemas y ayudan a priorizar cuáles atacar primero, fomentan una cultura sólida de aprendizaje y mejora continua.
Un buen líder no resuelve todos los problemas, enseña a su equipo a resolverlos.
Quienes desean fortalecer la capacidad de resolución de problemas deben actuar como entrenadores más que como apagafuegos, capacitando a los equipos para que identifiquen y solucionen los problemas de manera autónoma y sistemática, en lugar de intentar hacerlo todo por sí mismos.
En resumen, la resolución de problemas es una habilidad poco desarrollada y tremendamente crítica. Las empresas que mejor resuelven problemas —rápido, de forma colaborativa y atacando la causa raíz— son las que se adaptan antes, cometen menos errores repetitivos y generan más confianza en clientes y empleados. No se trata de aspirar a una organización sin problemas, algo imposible, sino de construir una organización que aprende de sus problemas y los utiliza como motor de mejora continua.
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Javier Carril
Socio de Execoach.
MCC (Master Certified Coach) por ICF
Agile Coach y Scrum Master
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