Cuando pensamos en Lean, solemos asociarlo con eficiencia, eliminación de desperdicios y mejora continua de procesos. Sin embargo, la esencia de la filosofía Lean va mucho más allá de las herramientas y los sistemas productivos: se trata, sobre todo, de poner a las personas en el centro.
El contraste con los sistemas tradicionales de producción en masa, ideados por Henry Ford en la industria del automóvil a principios del siglo XX, es evidente. En estos sistemas, las personas se convierten en meros engranajes de una cadena de montaje, con un nulo margen de acción, cero autonomía y una motivación limitada a tareas repetitivas y aisladas.
Por el contrario, el enfoque Lean, creado después de la segunda guerra mundial por el innovador ingeniero Taiichi Ohno y desarrollado por la empresa Toyota, impulsa una cultura de trabajo en equipo, participación activa, aprendizaje continuo y empoderamiento real de las personas.
Toyota no sólo revolucionó la industria del automóvil con la metodología Lean, puesto que todas las empresas americanas y europeas copiaron sus métodos y prácticas de trabajo para poder competir con Toyota y el resto de empresas japonesas, sino que la filosofía Lean se extendió durante la segunda mitad del siglo XX y lo que llevamos del nuevo siglo a todo tipo de industrias y empresas, incluyendo las empresas de servicio e incluso hospitales.
La cultura Lean de personas
En el sistema de producción industrial en masa de Ford y otros gigantes del automóvil de la primera mitad del siglo XX, sólo los directores senior podían decidir parar la cadena de montaje. Eso ocasionaba que los operarios dejaban que se sucedieran los errores y defectos a lo largo de la cadena de montaje hasta el ensamblaje final del automóvil. El problema es que en esa fase, arreglar un problema técnico es altamente complejo y caro, puesto que hay que desmontar prácticamente el automóvil, con lo que la productividad de la fábrica descendía y el nivel de calidad bajaba drásticamente, ya que el número de errores que se producían en el proceso total aumentaba exponencialmente.
El enfoque Lean rompe con esta dinámica. Un ejemplo icónico es el sistema de producción de Toyota, donde cualquier operario tenía el poder de parar la cadena de montaje si detectaba un error o una desviación, priorizando la calidad y aumentando la productividad por encima de la velocidad o el volumen, además de dando auténtico poder a los empleados de nivel más bajo.
En una organización Lean, cada persona importa y cada voz cuenta. Se fomenta el sentimiento de pertenencia, la colaboración interdepartamental y la responsabilidad compartida sobre la mejora de los procesos.
En las empresas que implantan culturas Lean, el liderazgo tiene mucha relación con la mentalidad del coaching, puesto que se basa en el trabajo en equipo, la colaboración, la escucha activa y la creación de espacios donde las personas se sientan seguras para aportar ideas, señalar errores y proponer mejoras. Como también destaca Lean Six Sigma Institute, no se trata solo de optimizar procesos, sino de poner a las personas en el centro de la mejora continua.
En la cultura Lean, el sistema de reconocimiento y ascensos también se redefine: se reconoce y promociona a puestos de más responsabilidad a las personas no tanto por su excelencia como ingenieros o sus conocimientos técnicos, sino por su capacidad de trabajar en equipo, de compartir conocimiento y de contribuir a la mejora colectiva. La premisa es clara: el trabajo en equipo es mucho más poderoso e innovador que el mejor ingeniero a nivel individual.
De la mejora continua a la gestión del talento
En Lean, la mejora continua (denominada en japonés Kaizen) no es sólo una metodología, sino una filosofía de desarrollo personal y colectivo. Cada profesional (no sólo los directivos) se convierte en protagonista de la mejora, identificando oportunidades de optimización en su día a día y colaborando activamente con sus compañeros para implementar soluciones.
Esto genera un impacto directo en la gestión del talento, que produce los siguientes beneficios:
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Empoderamiento real: los empleados no esperan instrucciones constantes, sino que se les alienta a tomar decisiones, proponer cambios y participar en la evolución de su área.
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Atracción y retención de talento: las personas buscan entornos donde puedan aprender, aportar y ser escuchadas. La cultura Lean responde a esta expectativa.
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Crecimiento integral: no se premia al “mejor ingeniero” que trabaja de forma aislada, sino a quien contribuye al equipo, comparte conocimientos y ayuda a que todos avancen.
La aplicación de Lean en la gestión del talento es, por tanto, una vía para humanizar la eficiencia, demostrando que mejorar procesos no significa mecanizar personas, sino desarrollar su potencial.
A continuación, expongo varios ejemplos de prácticas lean que pueden ayudar a transformar la cultura de la empresa y mejorar la gestión del talento.
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Reuniones Kaizen participativas: donde cualquier miembro del equipo puede aportar ideas de mejora, analizar errores y proponer soluciones.
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Formación continua en soft skills: La cultura Lean, basada en el trabajo en equipo, el liderazgo-coaching y la comunicación transparente, hace necesaria la formación continua en soft skills tanto para directivos como para el resto de la plantilla.
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Reconocimiento al trabajo en equipo: premiar comportamientos que refuercen la cooperación, no solo los resultados individuales.
Inteligencia artificial y Lean
La irrupción de la inteligencia artificial en las organizaciones está generando nuevas oportunidades de eficiencia, pero también nuevos retos para mantener el factor humano en el centro. En un entorno Lean, la IA puede ser una aliada poderosa para optimizar tareas rutinarias, analizar datos y facilitar la toma de decisiones, liberando tiempo para que las personas puedan centrarse en actividades de mayor valor añadido.
Por ejemplo, herramientas de IA pueden analizar el flujo de trabajo para detectar cuellos de botella, generar simulaciones de mejora y automatizar reportes, permitiendo que los equipos Lean enfoquen sus esfuerzos en la resolución creativa de problemas y en la mejora de la experiencia del cliente.
También la IA generativa puede apoyar a los equipos a potenciar su innovación, ya que según el libro «Co-inteligencia. Aprender a vivir y trabajar con la IA» de Ethan Mollick, debemos trabajar en coordinación con la IA para aprovechar la enorme fuerza creativa de la interacción entre el hombre y la máquina.
La Inteligencia Artificial, bien integrada, puede convertirse en una palanca de cambio cultural y de desarrollo del talento. Herramientas de IA permiten automatizar tareas repetitivas, analizar datos de clima laboral y detectar patrones de colaboración, liberando tiempo para el trabajo de valor y facilitando la toma de decisiones informadas. Sin embargo, antes de automatizar y optimizar tareas y procesos a través de la IA, debemos consolidar las prácticas, los principios y la cultura lean, y después, integrar la inteligencia artificial en dicha cultura. Lo contrario sería un error.
Lean como cultura de personas y eficiencia
Lean no es solo un conjunto de herramientas y prácticas empresariales, es un cambio de mentalidad que coloca a las personas en el centro de la mejora y del aprendizaje continuo. Las organizaciones que aplican Lean con éxito son aquellas que comprenden que no se trata de “hacer más con menos personas”, sino de “hacer mejor con personas más comprometidas, formadas y empoderadas”.
La eficiencia sostenible nace de una cultura que confía en las personas y las desarrolla, en lugar de convertirlas en engranajes de un sistema rígido y deshumanizado, como la antigua y obsoleta producción en masa. Lean, gestionado con una perspectiva de talento, es la vía para construir organizaciones más humanas, adaptables y preparadas para un futuro donde la tecnología y las personas coexisten para crear valor.
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Javier Carril
Socio de Execoach.
MCC (Master Certified Coach) por ICF
Agile Coach y Scrum Master
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