En muchas grandes empresas hay una pregunta que se repite en pasillos, comités y conversaciones a puerta cerrada: cómo es posible que ciertos líderes, claramente tóxicos, sigan ascendiendo, acumulando poder o saliendo indemnes de conflictos que dejan a otros profesional y emocionalmente exhaustos. No es una percepción aislada ni una exageración de sensibilidades modernas. Es un patrón conocido, estudiado y, lo más inquietante, todavía mal gestionado en la mayoría de organizaciones complejas.
¿Qué hace que un líder narcisista triunfe en la empresa?
El éxito del liderazgo narcisista no se explica porque estas personas sean más inteligentes, más trabajadoras o más estratégicas que el resto. De hecho, en muchos casos no lo son. Su ventaja competitiva está en otra parte: en su capacidad para explotar zonas ciegas del comportamiento humano y de los sistemas organizativos diseñados, paradójicamente, para proteger a las personas y garantizar resultados.
En las empresas, el narcisismo no suele presentarse de forma caricaturesca. No hablamos necesariamente del jefe que grita o del directivo abiertamente abusivo. El perfil que más daño causa es mucho más sofisticado, seguro de sí mismo, rápido en la toma de decisiones, brillante comunicador, cómodo bajo presión y aparentemente impermeable al estrés. Estas características encajan a la perfección con lo que muchas multinacionales dicen buscar en sus líderes, sobre todo en entornos volátiles y de alta exigencia.
El liderazgo que presume de resultados pero deja un rastro de desgaste humano, nunca es tan eficaz como parece.
El problema aparece cuando se confunden capacidades visibles con rasgos patológicos. El narcisista puede parecer eficaz en situaciones de crisis porque carece de algo que frena a otros líderes: la empatía. Donde otros dudan por el impacto humano de una decisión, él o ella avanza sin fricción interna. La ausencia de culpa, de remordimiento o de preocupación genuina por las consecuencias personales en terceros se interpreta erróneamente como fortaleza emocional, resiliencia o foco extremo en resultados.
Este fenómeno no es una opinión. Un estudio clásico de la University of California, Berkeley, liderado por el profesor Cameron Anderson y publicado en Psychological Science, mostró que las personas con rasgos narcisistas tienden a emerger como líderes en grupos nuevos porque proyectan confianza y dominancia, aunque esa percepción positiva se deteriora con el tiempo a medida que el grupo experimenta su comportamiento real. La investigación es clara: el narcisista no lidera mejor, pero convence antes.
En la empresa moderna, donde las decisiones de promoción suelen tomarse rápido y basándose en indicadores parciales, esta primera impresión tiene un peso desproporcionado. El resultado es que individuos con un impacto humano profundamente destructivo pueden seguir escalando mientras su entorno directo empieza a deteriorarse en silencio.
El narcisista no asciende por su talento, sino por la ceguera organizativa ante el daño silencioso.
Ese deterioro rara vez es espectacular. No suele haber grandes explosiones públicas ni escándalos inmediatos. El daño se produce en espacios discretos: reuniones privadas, correos ambiguos, silencios estratégicos, descalificaciones sutiles, cambios de criterio que siempre dejan a otros en mala posición. La intimidación no es evidente, la manipulación es elegante y la deshumanización se normaliza. Para la organización, todo parece funcionar. Para las personas afectadas, la experiencia es profundamente desorientadora.
Una de las heridas más profundas que describen quienes trabajan bajo líderes narcisistas no es solo lo que ocurre, sino la invisibilidad de lo que ocurre. Cuando intentan verbalizarlo, reciben respuestas que suenan razonables pero que invalidan por completo su vivencia: que no se lo tomen de forma personal, que todos tenemos días malos, que es una persona exigente pero brillante. Sin pruebas tangibles ni estallidos visibles, el relato del daño se diluye y la víctima empieza a dudar de su propia percepción.
Este proceso de invalidación tiene consecuencias serias. Investigaciones de la Harvard Business School sobre entornos de trabajo tóxicos, como el estudio de Michael Housman publicado en 2016, demuestran que los empleados expuestos a comportamientos abusivos son más propensos a abandonar la empresa que aquellos con bajo rendimiento. El coste económico es enorme, pero el coste psicológico y cultural suele quedar fuera de los informes.
El narcisista rara vez actúa solo. A su alrededor suele formarse un pequeño ecosistema de aliados, personas que obtienen beneficios directos o indirectos de su cercanía al poder. No siempre son cómplices conscientes; a veces son profesionales que han aprendido que alinearse es más seguro que cuestionar. Este grupo amplifica la narrativa del líder, desacredita sutilmente a quien discrepa y refuerza una jerarquía donde el miedo y la dependencia sustituyen al compromiso real.
En este punto, el silencio organizativo juega un papel clave. Muchos compañeros intuyen que algo no encaja, pero optan por no intervenir. Proteger el puesto, evitar represalias o no convertirse en el próximo objetivo pesa más que la incomodidad moral. Sin intención explícita, ese silencio se convierte en una forma de apoyo pasivo que permite que el comportamiento continúe.
Desde fuera, el narcisista suele rodearse de un discurso ético flexible. Las normas se interpretan como obstáculos, no como límites. La explotación se disfraza de pragmatismo, la falta de escrúpulos de orientación a resultados. No es casual que perfiles poco éticos se sientan cómodos en este entorno. Reconocen rápidamente una afinidad moral: la idea de que el fin justifica los medios.
Incluso profesionales formados pueden subestimar el riesgo. Coaches, mentores o responsables de personas sin formación específica en trastornos de personalidad pueden confundir entitlement con ambición o explotación con liderazgo fuerte. Un informe del National Institute of Mental Health recuerda que el Trastorno Narcisista de la Personalidad no se define por el éxito externo, sino por patrones persistentes de grandiosidad, necesidad de admiración y falta de empatía. El problema es que, en la empresa, esos patrones no se observan de forma longitudinal ni sistemática.
En contextos legales o de compliance ocurre algo parecido. Los procesos están diseñados para analizar hechos aislados, no trayectorias conductuales. Cuando un directivo llega pulido, elocuente y con resultados bajo el brazo, es etiquetado como complejo o difícil, pero rara vez como peligrosamente manipulador. Se pasa por alto un dato incómodo que la investigación psicológica lleva décadas señalando: estos perfiles no mejoran con el tiempo, solo perfeccionan sus estrategias.
Cuando el silencio se instala en la empresa, la toxicidad encuentra el terreno perfecto para prosperar.
La velocidad de la vida corporativa actual agrava el problema. No hay tiempo para escuchar relatos complejos, emocionalmente cargados y llenos de matices. Se prefieren versiones simples, claras y rápidas. El narcisista lo sabe y lo explota. Ofrece explicaciones convincentes, niega con seguridad y confía en que nadie lleve un registro detallado de sus transgresiones. Quien ha sufrido el daño, en cambio, necesita tiempo para ordenar lo vivido, y ese tiempo casi nunca está disponible.
Existe además una creencia muy extendida de que identificar estos comportamientos es terreno exclusivo de psicólogos clínicos. Como si reconocer patrones dañinos fuese lo mismo que emitir un diagnóstico. No lo es. En la empresa evaluamos constantemente riesgos, intenciones y carácter. Negarnos a nombrar comportamientos claramente deshumanizantes por no tener un título solo beneficia a quien los ejerce.
La ignorancia, en este caso, no suele ser maliciosa. Es práctica. Muchas personas no entienden hasta qué punto el narcisismo puede ser calculado, privado y devastador. Lo confunden con ego, con seguridad o con una personalidad fuerte. Esa confusión tiene un precio alto: señales de alerta que se ignoran, víctimas que no son creídas y narrativas manipuladas que acaban imponiéndose.
Comprender por qué los líderes narcisistas triunfan no va de etiquetar personas a la ligera. Va de prestar atención al comportamiento y, sobre todo, a su impacto. Un liderazgo que genera miedo, desgaste emocional y deshumanización no es eficaz, aunque entregue resultados a corto plazo. Es una bomba de relojería cultural.
Las organizaciones que quieran ser sostenibles en el tiempo tendrán que ir más allá del carisma, la rapidez o la aparente invulnerabilidad al estrés. Tendrán que desarrollar la valentía de mirar lo que no hace ruido, de escuchar lo que no encaja en un slide y de intervenir antes de que el coste humano sea irreversible. Porque el narcisista no gana por ser mejor. Gana cuando los demás miran hacia otro lado.
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Ángel Martínez Marcos
Coach Ejecutivo & Consultor de Transformación Cultural
www.amartinez.net
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