Desde nuestra experiencia como coaches de equipo en muy diversas compañías, existen muy pocos grupos o departamentos que se puedan denominar como auténticos equipos. Lo más preocupante es que estos departamentos o grupos sí creen, erróneamente, que funcionan muy bien como equipos.
Hemos acompañado a numerosos equipos en sus reuniones reales de equipo, a través del shadow coaching, que consiste en dos pasos:
1. Observar los procesos de la reunión, comunicación, toma de decisiones, liderazgo y efectividad del equipo.
2. Realizar coaching al equipo, devolviéndole hechos que hemos observado o realizando preguntas desafiantes para que reflexionen y tomen decisiones para mejorar y progresar como equipo.
En estas reuniones, hemos visto que hay muy pocos equipos que sean realmente equipos. Normalmente los miembros del equipo no aportan equilibradamente, suele haber demasiado peso en el jefe del equipo, la comunicación no es sincera, hay falta de autocrítica, se evita el tema emocional y otros muchos errores que lastran al equipo y provocan resultados mediocres.
Adrian Gostick y Chester Elton, en su libro «Buenos Equipos, Proyectos imbatibles», han estudiado a numerosos equipos de alto rendimiento en diversos sectores empresariales y deportivos, y han configurado un modelo con los aspectos clave que han detectado como comunes en todos ellos. Creo firmemente que debemos atender a este modelo, no sólo porque se basa en un amplio estudio de equipos reales, sino porque coincide con las características más valoradas por los empleados de las empresas que están en los primeros puestos del Best Work To Place, una prestigiosa clasificación que se actualiza cada año entre las empresas de todo el mundo.
¿Y cuales son las tres llaves de esos grandes equipos? Son las tres siguientes:
– Asombrar
– Sin sorpresas
– Dar ánimos
Asombrar. Se trata de que todos los miembros del equipo tengan un compromiso común: el de dar el máximo que pueden en cada momento para lograr la excelencia (que por cierto es diferente de la perfección, que es inalcanzable). Se trata de que cada día todos sus integrantes traten de asombrarse unos a los otros con nuevas ideas, con su esfuerzo o compromiso, con sus gestos y mejora de habilidades. Este primer punto, ya de por sí, es muy complicado, porque requiere de un máximo compromiso por parte de todos. Y requiere de una constancia y un entusiasmo a prueba de bomba. Piense en si su equipo realmente trata de asombrar interna y externamente, ofreciendo a otros departamentos o a la empresa o a los clientes lo máximo de sus capacidades y rendimiento.
Sin sorpresas. Todas las personas del equipo se comprometen a no provocar sorpresas desagradables. Esto implica que las expectativas sobre su trabajo y comportamiento estén muy claras por parte de todos. Si en una reunión una persona dice que va a hacer algo, no puede sorprender a los demás no haciéndolo. Este concepto implica también una comunicación absolutamente sincera. Cuando no hay sinceridad entre los miembros del equipo, hay sorpresas desagradables. Surgen los «Yo suponía que…» «Yo creía que…», los malos entendidos que enrarecen el ambiente del equipo y provocan incertidumbre, desconfianza y miedos. Por eso, hay que abordar inmediatamente los conflictos o desacuerdos, para que no se enquisten y se conviertan en un cáncer irreversible.
Dar ánimos. Este es, quizá, el concepto al que los autores del libro dan más importancia. El reconocimiento entre los miembros del equipo es fundamental, el darse ánimos constantes, el hecho de felicitar por un esfuerzo especial, por un pequeño logro, el agradecer por un gesto de generosidad o de compañerismo, y muchos otros comportamientos relacionados con lo que llaman la actitud naranja, en relación con la zanahoria (premios), rechazando siempre la estrategia del palo (castigo por los errores). Esta actitud ha provocado revoluciones increíbles en equipos que lo han practicado de forma constante y prolongada, y también ha provocado cambios positivos impresionantes en las empresas donde habitaban.
Uno de los aspectos novedosos de estas tres llaves es que cualquiera de ellas debe ser implantada por todos los miembros del equipo. Es decir, no es suficiente que el jefe de equipo cumpla con esas tres conductas. Es necesario, porque es o debería ser, el principal impulsor del equipo, pero no es suficiente. La clave principal es que todos los miembros del equipo deben adoptar como valores irrenunciables el hecho de asombrarse entre ellos, actuar evitando las sorpresas, y darse ánimos constantes. Es simple pero tremendamente efectivo. De sentido común, pero no de práctica común.
